číslo 2, 26. dubna 2019

Editorial

Vážení čtenáři a příznivci našeho Institutu,

je po krásných, skoro letních, Velikonocích a my Vám přinášíme další informace z manažerského světa a světa řízení a správy společností.

V našem jarním čísle přinášíme rozhovor s člověkem, který před třemi lety absolvoval náš vzdělávací Program Corporate Governance, tehdy v roli ostříleného bankéře, který již mnoho znalostí a zkušeností z manažerského světa měl. Přesto přijal na sklonku roku 2018 velkou profesní výzvu, která by se skoro dala nazvat „mission impossible“. Alespoň tak jsem ji nazvala já, když mi tuto svoji novou misi oznamoval.

Monika Zahálková
výkonná ředitelka Czech Institute of Directors

Na pořadu dne

Petr Witowski: nový generální ředitel Dopravního podniku Praha

Petr Witowski je původní profesí bankéř. Ke konci minulého roku přijal novou profesní výzvu a stal se generálním ředitelem Dopravního podniku hlavního města Prahy, tedy firmy, která má především poskytovat kvalitní službu obyvatelstvu a zároveň nebýt ztrátová. Jak se Petrovi takový podnik řídí? A je řídit podnik, jehož jediným akcionářem je město, opravdu jiné, než řídit tým v bance? A na co se aktuálně zaměřuje?

Petře, kombinace firmy ve vlastnictví města, politické vlivy a k tomu různá omezení ve formě zákona o zadávání veřejných zakázek či zveřejňování smluv. K tomu ne úplně dobrá reputace z minulých managementů. To vše je už na samotném začátku velmi komplikované zadání. S čím jste do takové firmy vstupoval a co bylo Vaším největším motivem se řízení takové firmy ujmout?

Do DPP jsem šel s vědomím, že to nebude jednoduchá mise, ale zároveň, že provozně je to jeden z nejlepších podniků nejen v Evropě, ale i na světe co do dostupnosti a spolehlivosti dopravy. Jinými slovy, po dopravní stránce DPP funguje skvěle. Ano, zátěž z minulosti tady je, ale snažíme se ji aktivně řešit, revidujeme dlouhodobé kontrakty, přesoutěžujeme významné zakázky, jednáme aktivně s dodavateli. Na druhou stranu je DPP plný skvělých a pracovitých lidí. Pro spousty z nich se jejich práce stala koníčkem a naopak.

Dalším důležitým motivem byl fakt, že náš akcionář, Hl. m. Praha, má jasnou a racionální představu, jak by se měla MHD v Praze rozvíjet a jakou roli by v tom měl hrát DPP. To jsem považoval za základ k tomu, abychom se mohli naplno soustředit na naplňování zadaných strategických úkolů a stanovených cílů.

Firma s téměř 11 tisíci zaměstnanci, politické zastoupení v téměř nejvyšším orgánu. Lze vůbec takovou firmu řídit na základě regulerních byznysových pravidel?

Jsme akciovou společností a největším pražským zaměstnavatelem, jiný způsob řízení si neumím představit. Díky tomu, že jsme městskou společností Hl. m. Praha, má to svá specifika a určitá omezení. Některé procesy z tohoto titulu trvají a budou trvat déle, než je zvykem v privátní sféře, například s ohledem na dodržování všech zákonných ustanovení při zadávaní veřejných zakázek. Na druhou stranu, stejně jako v privátním sektoru, pracujeme s prostředky akcionáře, a ty musíme vynakládat s péčí řádného hospodáře, hledat nejen úspory, ale i obchodní projekty, které budou dalším zdrojem příjmů DPP, snižovat náklady, byrokracii a plnit strategické úkoly s maximální efektivitou. Jedno ze zajímavých specifik je, že cenotvorbu svých produktů nemáme v ruce my, ale náš akcionář.

„

„Jak v bance, tak i v DPP je důležité mít nastavenou přátelskou a proklientskou komunikaci, snažit se o nejlepší možnou reputaci společnosti a posilování značky.“

“

Jste původně finančník, takže jasná čísla a zaměření na výsledek, tedy co nejvyšší zisk. V Dopravním podniku musíte především hledět na kvalitu poskytované služby. Jak moc jste musel přenastavit svůj způsob řízení?

V základních parametrech není mezi oběma světy zásadní rozdíl. V bance také poskytujete službu, která kdyby nebyla kvalitní, tak nemáte klienty, a tím pádem ani zisk. Z obchodního hlediska, jak v případě banky, tak i u DPP jde o získání co největšího množství spokojených zákazníků, kteří budou nabízené služby využívat opakovaně a dlouhodobě. V obou případech musíte zákazníky přesvědčovat o kvalitách poskytovaných služeb, které musíte pořád zlepšovat a inovovat, musíte reagovat na vývoj trhu, technologií, konkurence a v neposlední řadě na preference a zpětnou vazbu zákazníků. Jak v bance, tak i v DPP je důležité mít nastavenou přátelskou a proklientskou komunikaci, snažit se o nejlepší možnou reputaci společnosti a posilování značky.

V obou případech svou vizi ladíte s akcionářem a naplňujete jeho strategii, hledáte možnosti snižování nákladů, zvyšování efektivity, či nových zdrojů výnosů. Ani výběr dodavatelů formou veřejných zakázek se v principu neliší od systému procurmentu velké mezinárodní bankovní skupiny. V každém případě se danou službu snažíte poskytovat co nejefektivněji, v DPP navíc ještě s velmi výraznou veřejnou kontrolou. Jednou z mála věcí, ve které se výrazněji lišíme, a na kterou se chci v DPP zaměřit, je vnitřní chod společnosti, přemíra byrokracie a větší složitost vnitřních procesů.

Před několika lety jste absolvoval náš vzdělávací Program Corporate Governance, tedy program zaměřený na správu a řízení firmy. Využíváte nabyté zkušenosti i v řízení této firmy?

Bez úspěšného absolvování kompletního Programu Corporate Governance by žádný manažer neměl být zvolen do představenstva jakékoliv akciové společnosti působící v ČR (smích). Velmi si cením, že jsem měl možnost tento program absolvovat v souvislosti se svým působením v několika dozorčích radách u mého bývalého zaměstnavatele. Program byl velmi prakticky zaměřený, takže jeho využitelnost v praxi je maximální. Na oblast Corporete Governance jsem získal větší nadhled, nabyté zkušenosti zcela jistě využiji i v mém aktuálním působišti v DPP.

„

„Ve střednědobém horizontu bychom chtěli v DPP dosáhnout toho, aby se pražská MHD stala plnohodnotnou náhradou individuální dopravy v Praze.“

„

Přestože je na bilanci asi ještě dost času – co jste si vytyčil, čeho chcete v Dopravním podniku dosáhnout?

Ve střednědobém horizontu bychom chtěli v DPP dosáhnout toho, aby se pražská MHD stala plnohodnotnou náhradou individuální dopravy v Praze. Rozvoj MHD a nastavení udržitelné mobility v Praze je současně největší prioritou našeho akcionáře, Hl. m. Praha, od kterého máme plnou podporu v připravovaných rozvojových projektech. Abychom ale přesvědčili lidi jezdící po Praze auty, aby přesedlali do MHD, musíme jim umět nabídnout dostupnou, spolehlivou, jednoduchou a bezpečnou dopravní síť a odpovídající komfort. K tomu směřují naše další kroky. Zaměříme se na přípravu a výstavbu nových tramvajových tratí, pracujeme například na návratu tramvají na Václavské náměstí, díky čemuž dojde k odlehčení nejzatíženějšího tramvajového uzlu na Karlově náměstí. Chystáme pokračování tratí z Barrandova do Slivence nebo z Modřan do Libuše.

Samostatnou kapitolou je metro D, kde bychom ještě letos chtěli zahájit geologický průzkum. Současně připravujeme výtvarnou soutěž na nové stanice metra, abychom pro cestující vybudovali moderní, příjemné prostředí, které se bude dobře udržovat a jehož provoz nebude zbytečně nákladný. V rámci zvyšování cestovatelského komfortu budeme letos a příští rok dovybavovat tramvaje klimatizací. Do všech tramvají jsme nainstalovali bezkontaktní platební terminály pro nákup jízdenek. Letos chceme vysoutěžit dodavatele také pro autobusy a příští rok terminály dovybavit všech našich 1 200 vozů. Paralelně s tím potřebujeme investovat do infrastruktury metra, zázemí tramvajových vozoven, abychom moderní stroje mohli servisovat v prostředí odpovídajícímu 21. století a díky tomu zlepšit pracovní podmínky našim zaměstnancům či přilákat nové. V neposlední řadě jsme deklarovali maximálně otevřenost, vstřícnost a pozitivní komunikaci.

„

„Potřebujeme investovat do infrastruktury metra, zázemí tramvajových vozoven, abychom moderní stroje mohli servisovat v prostředí odpovídajícímu 21. století a díky tomu zlepšit pracovní podmínky našim zaměstnancům či přilákat nové. V neposlední řadě jsme deklarovali maximálně otevřenost, vstřícnost a pozitivní komunikaci.“

“

Zveme vás

Pracovní snídaně: Kybernetická bezpečnost – další odpovědnost pro správní orgán?

V úterý 14. května pořádáme druhou letošní pracovní snídani. Tentokrát na téma „Kybernetická bezpečnost – další odpovědnost pro správní orgán?“ Setkání organizuje společně s Českým institutem interních auditorů (ČIIA).

Hosté

• Tomáš Grznár, vedoucí speciálních auditů, ČEZ
• Vladimír Rohel, ředitel sekce Bezpečnost, Národní agentura pro komunikační a informační technologie (NAKIT)
• Jozef Paštrnák, bezpečnostní architekt, Novartis

Otázky, které budeme probírat

• Jak se vztahuje téma kybernetické bezpečnosti ke statutárnímu orgánu?
• Kdy začít bezpečnost ve společnosti řešit? A čím začít?
• Jaké jsou naše nejbližší výzvy v tématu bezpečnosti?
• Brzdí bezpečnost pokrok?
• Jak se provádí audit kybernetické bezpečnosti a co přesně zkoumá?

Datum, čas & místo 

• Úterý 14. května 2019 od 9 do 11 hodin
• Mandarin Oriental Prague, Nebovidská 1, Praha 1

Vstupné 

• Členové Czech Institute of Directors a Českého institutu interních auditorů mají vstup zdarma
• Vstupenka pro nečleny stojí 990 Kč (bez DPH)

Otázky? 

Kontaktujte Lucii Pružinovou na tel.: +420 602 155 105 nebo e-mailu lucie.pruzinova@ciod.cz

Téma, která nás zajímá

Gender gap: aneb jak jsme na tom

V souvislosti s Mezinárodním dnem žen (MDŽ), který připadá na 8. března, evropská statistická kancelář Eurostat vydala žebříček podílu žen v řídících rolích manažerek, členek představenstev a výkonných ředitelek.

„

„Přestože ženy reprezentují polovinu zaměstnanců v EU, pouze z ⅓ pracují v pozici manažerek a členek představenstev společností. Ještě méně, konkrétně ⅕ z nich, pracuje v pozici výkonných ředitelek společností.“

“

9,4 milionů osob pracuje
v zemích EU
na manažerské pozici.
Z toho 6 milionů jsou muži (64 %) a 3,4 milionů jsou ženy (36 %).

Česko spadá do spodní příčky s necelou ⅓ žen
(29 %) pracujících
v manažerských pozicích.

Ještě méně je žen pracujících v pozici členek představenstva.
Průměr v EU je necelá ⅓ (27 %) žen.

Jako v případě žen – manažerek – Česko zaujímá spodní příčku. Konkrétně pouze 14 % žen u nás pracuje v pozicích členek představenstev.

Nejméně žen pracuje v pozicích výkonných ředitelek společností. Průměr v EU činí 17%.

U nás jsme šli ještě níže. Česko je na předposlední příčce s 6 %.

Zeptali jsme se Moniky Zahálkové, výkonné ředitelky CIoD

Monika Zahálková je výkonná ředitelka Czech Institute of Directors, který řídí 20 let. Kromě toho se na počátku tohoto roku stala členkou představenstva mediálního domu Economia. Zeptali jsme se tedy té „nejpovolanější“ na otázky, které se vztahují k nízkému podílu žen v řídících funkcích u nás.

Moniko, proč je podle Vás tak málo žen v řídících funkcích u nás?

Každá žena na začátku své kariéry bojuje s dilematem rodina nebo kariéra. Je těžké skloubit obojí v té nejvyšší kvalitě a myslím, že i na základě genetiky si lecjaká žena prostě vyhodnotí větší hodnotu v rodině než v kariéře. Úplně to chápu. A také ustát pravidla maskulitního světa není pro každého, respektive každou.

Mají to podle Vás ženy oproti mužům těžší?

Myslím si, že ano. Když dostudujete a jste na startu vedle svých spolužáků, tak dřív nebo později jste „přibržděna“ mateřstvím v tom nejlepším slova smyslu. Po návratu máte trochu pocit ujetého vlaku a dohnat to tempo s malými dětmi doma chce hodně sil. Pak se dostanete třeba do mužského managementu a čelíte jinému způsobu myšlení, jiným prioritám a tempu. My jsme prostě jiné. Jsme výkonné, rychlé a efektivní. Jinak myslíme a jinak reagujeme. Problém nastává, když je nějaká krize. Tím myslím ve firmě. V tom jsou muži lepší, jsou pragmatičtější.

„

„My jsme prostě jiné. Jsme výkonné, rychlé a efektivní. Jinak myslíme a jinak reagujeme. Problém nastává, když je nějaká krize. Tím myslím ve firmě.
V tom jsou muži lepší, jsou pragmatičtější.”

„

Co mají dělat ženy pro to, aby se dostaly do řídících rolí?

Být připraveny na to, že musí být lepší než jejich kolegové, pracovat na 120 %, a taky mít kolektiv mužů, kteří ženy respektují. A důležité je samozřejmě rodinné zázemí. Bez podpory partnera, dětí a vůbec celé rodiny je to jen velmi těžké. Vidím kolem sebe tolik schopných žen, které jsou většinou v pozici proto, že jejich šéfové pochopili jejich potenciál a do vysokých pozic je přímo vystrčili. Na druhou stranu jsem se ještě nesetkala se situací, kdyby to, že jsem žena, hrálo nějakou negativní roli. Jsem obklopena muži v těch nejvyšších pozicích, chytrými, pracovitými, ale zároveň muži s velkými egy. A pohybovat se v prostředí, kde ego převáží nad rozumem, je frustrující.

Jak můžeme ženám pomoci a podpořit je?

Nejsem zastáncem jakýchkoliv zásahů do přirozené hierarchie ve firmě. Můžeme je podpořit lepšími pracovními podmínkami, ať již jsou to školky, poloviční pracovní doby nebo „home office“, to zafunguje nejlépe. Mít kontakt s firmou, i když je žena na mateřské, je benefit k nezaplacení. A chytré firmy to dělají. Můžeme vytvořit různé vzdělávací programy, dát jim prostor pro zapojení rodiny do firemních akcí. To vše hraje velkou roli v životě celé rodiny. A v neposlední řadě si mohou ženy pomoci samy. Měly by vytvářet zdravé koalice a pomáhat si navzájem. Mám pocit, že se muži umí spojit v jakékoliv situaci. Ženy, bohužel, v sobě občas nedokáží potlačit ten emoční prvek své povahy a házejí si navzájem klacky pod nohy. Vidím to dnes a denně. Nezáleží ani na pozici, ani na věku.

„

„Ženy by měly vytvářet zdravé koalice a pomáhat si navzájem.
Mám pocit, že se muži umí spojit v jakékoli situaci.”

“

Když se podíváme na statistiky, Slovensko je na tom o poznání lépe ve všech třech ukazatelích. Na pozicích výkonných ředitelek pracuje 20 % Slovenek, kdežto u nás je to pouze 6 % Češek. Proč to podle Vás tak je? Co dělají oproti Čechům Slováci jinak?

Na to nemám odpověď. Asi chtějí mít víc ženského prvku, víc emocí, ale i efektivity ve firmách. Slováci jsou před námi v mnoha věcech a tohle je jedna z nich. Znám ženy – Slovenky, které pracují v Česku, ale přiznám se, že neznám žádnou slovenskou firmu, kde by v čele byla žena. Nicméně i to, že si Slováci zvolili ženu za prezidentku, jak se říká s 5P svědčí o tom, že ženy více uznávají, respektují a věří jim.

Všimněte si, že přiložená statistika ukazuje v zásadě trend, že v manažerských pozicích je žen poměrně dostatek, ale co se týče žen v představenstvech či dozorčích radách, tak tam je úbytek razantní.

Jsem ráda, že se u nás ženy ve vysokých pozicích sledují a každý rok oceňují, to je dobrá zpráva. A také jsem ráda, že se objevují stále nové tváře. Je to nesmírně důležité pro motivaci dalších žen, nebát se do nejvyšších pozic jít. Náš Institut před několika lety organizoval specializovaný program pro ženy, který v představenstvu či nejvyšším managementu byly nebo se tam připravovaly. Mělo to veliký ohlas a doufám, že podobnou věc brzy zopakujeme.

Monika Zahálková vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. Výkonnou ředitelkou Czech Institute of Directors – Institutu členů správních orgánů je 20 let. Od roku 2019 je členkou představenstva mediálního domu Economia. Je autorkou několika vzdělávacích programů pro členy správních orgánů. Její ambicí je zlepšovat podnikatelské prostředí na základě jasných a transparentních pravidel.
Je přesvědčena, že dodržováním pravidel a osvědčených návodů dosáhne každá firma prokazatelně lepších výsledků.

Členství v Czech Institute of Directors

6 benefitů, které získáte díky členství v Institutu

1. Poskytneme vám informace

Spolupracujem s Českou národní bankou, Ministerstvem financí ČR, Ministerstvem spravedlnosti ČR nebo OECD. Jsme tvůrci několika odborných publikací, kodexů, manuálů, ale i odborných posudků, které vám ulehčí život.

2. Připravíme vás na roli statutárního zástupce

Díky exkluzivnímu vzdělávacímu programu, který u nás organizuje pouze my, vás připravíme na roli spojenou s vašimi manažerskými dovednostmi, právy i odpovědnostmi. Náš program je zaměřený na členy dozorčích rad, představenstev i top managementu, ale i těch, kteří se na tuto roli teprve chystají.

3. Získáte partnera

Budeme pro vás partnerem v konzultaci veškerých odborných otázek z oblasti správy a řízení firem, práva, financí i managementu. 

4. Pozveme vás na akce

Pozveme vás na exkluzivní akce, pracovní snídaně, workshopy, přednášky a vzdělávací programy, kde se potkáte s těmi, které potřebujete pro váš byznys.

5. Poradíme vám

U nás najdete zkušené manažery, ale i odborníky z praxe. Ti vám pomohou s řešením mnoha otázek. Pracujeme s nejlepšími právníky, autory zákonů, auditory i konzultanty. 

6. Máme přehled o lidech

Pomůžeme vám najít správně odborníky do vašich představenstev, dozorčích či správních rad.

Petr Doberský, člen představenstva, Czech Airlines Technics
Petr Doberský se stal členem představenstva společnosti Czech Airlines Technics, kde bude mít na starosti oblast financí, rozvoje, nákupu a logistiky. Předtím pracoval pro Letiště Praha jako výkonný ředitel zodpovědný za účetnictví, daně a finanční vztahy.

Nick Haggar, generální ředitel, Zentiva
Nick Haggar se stal generálním ředitelem společnosti Zentiva. Dříve pracoval jako generální ředitel InsudPharma. Ve farmaceutickém průmyslu a zdravotnictví působí více než 30 let.

Natalia Stroe, Country Manager, The Coca-Cola Česká republika a Slovensko
Natalia Stroe se stala novou country manažerkou The Coca-Cola Company pro Česko a Slovensko. Nahradila tak Josefa Karáska, který ze společnosti odešel. Stroe zastávala pozici country sales manažerky pro Bulharsko, předtím působila na mnoha manažerských pozicích v téže společnosti.

Petr Horák, generální ředitel, PPL CZ a DHL Parcel Slovensko
Petr Horák se stal generálním ředitelem společnosti PPL CZ a DHL Parcel Slovensko a nahradil tak Petra Chvátala, který odešel do společnosti PNS. Horák působí ve společnosti od roku 2002, naposledy na pozici provozního ředitele pro Česko a Slovensko.

Petr Chvátal, předseda představenstva, PNS
Petr Chvátal se stal předsedou představenstva První novinové společnosti (PNS) a nahradil tak Petr Nováka, který bude členem představenstva společnosti. Chvátal dříve pracoval jako generální ředitel PPL CZ a DHL Parcel Slovensko.